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    集团管控体系设计

    作者:博为运营中心 来源:博为企业管理咨询公司 日期:2017-12-28 16:49:19

    基于集团企业的发展规划,明确总部定位,按照管控计分卡,科学设定针对不同类型下属企业的管控模式,按照“四元管控法“,将管控模式具体落实到公司治理AG贵宾会|首页、组织设计、制度流程AG贵宾会|首页、机制建设四个维度,实现战略-管控-运行的“三点一线”。

    一、集团管控是什么

    集团管控是以战略为先导,是一个动态体系,集团管控是母公司对“子公司管理”的管理AG贵宾会|首页。集团管控是跨层次的。从根本上看AG贵宾会|首页,管控是一种控制行为AG贵宾会|首页,有黑箱控制,白箱控制和灰箱控制;也可分为前中后控制。

    集团管控的重点在于促进集团内部协同效应发挥的内部资源整合AG贵宾会|首页,以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控AG贵宾会|首页。

    博为管理咨询根据多年的管控实践经验提出了三大管控模式:

    宏观型管控:侧重于管控理念与模式的导入AG贵宾会|首页;

    战略运作型管控:侧重于管控在组织AG贵宾会|首页、流程层面的体现AG贵宾会|首页,对生产经营活动的影响;

    操作性管控:侧重于管控在作业层面的具体落实AG贵宾会|首页,解决如何做、如何做得更好、更高效的问题AG贵宾会|首页。

    博为管理咨询运用“三大”管控体系切实、有效的帮助企业解决组织管理能力构建难题,经多家大型企业集团实践检验,成效显著AG贵宾会|首页。

    二AG贵宾会|首页、当前企业可能面临的管控问题

    1、集团公司未形成系统的集团管控体系,权责体系混乱。

    2、战略导向的管控体系缺位AG贵宾会|首页,内部资源配置无序,整体效率低下AG贵宾会|首页;

    3、“子强母弱”,集团管控能力不足AG贵宾会|首页,管控执行受阻;

    4、集团管控价值基础薄弱AG贵宾会|首页,管控利益关系未理顺,主要依靠行政手段进行管控,管控动力机制不健全;

    5、集团并购、重组之后,无法有效AG贵宾会|首页、深度整合,未形成组织协同AG贵宾会|首页;

    6、对子公司无法有效的进行管理,无法发挥集团管控对集团战略的支撑作用。

    三、博为的解决思路

    1、基于集团发展战略、内部组织结构、业务结构及布局,进行集团内部管理机制诊断;

    2、明确管控体系的设计风格AG贵宾会|首页、定位和实施效果AG贵宾会|首页;

    3AG贵宾会|首页、建立一套能够落实支持战略实现AG贵宾会|首页、控制经营风险、优化资源配置的组织管控系统;

    4、根据确定的管控模式,细化管控要点和管控目标;

    5AG贵宾会|首页、建立管控子体系与管控条线。

     四、博为为客户提供的价值

    1、支撑集团战略落地实施,支撑集团业务发展AG贵宾会|首页;

    2、解决集团多层次的管控难题AG贵宾会|首页、理顺管理关系;

    3AG贵宾会|首页、明确责权体系,实现管理协同,提高集团资源配置效率;

    4、解决集团跨区域、跨体制、并购重组引起的失控问题AG贵宾会|首页AG贵宾会|首页,确保集团高效运作;

    5AG贵宾会|首页、理顺管控价值基础,实现集团整体价值的最大化。


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